피플웨어

인적 자원 관리

프로젝트 실패의 원인은 대부분 기술적인 문제가 아닌 사회학적인 문제다.

비엔나가 너를 기다리잖아

관리자 입장에서 초과 근무를 시키면 효율이 오를 꺼라고 생각한다. 하지만 초과근무는 아무 소용이 없다.

팀원들은 바보가 아니다. 삶은 단 한번뿐이고 인생이 짧다는 사실을 안다. 짧은 인생에는 자신이 맡은 시시한 업무보다 소중한 더 무었이 있다는 사실도 잘 안다.

유능한 사람들은 관리자가 닥달한다고 무조건 열심히 하지 않는다. 마라톤을 하려면 페이스를 조절해야 한다는걸 아는것이다. 초과근무란 단거리 전력 질주와 같다. 유능한 사람들은 초과근무시간동안 적절히 쉬며 결과적으로는 매주 40시간만 일한다.

나머지는 일 중독자들이다. 일 중독자들도 계속되는 전력질주가 계속되면 프로젝트에서 영원히 손을 뗀다(사표를 던져버린다).

초과근무는 우수한 인력을 읽게만드는 멍청한 관리이다.

품질 우수성 회피

좋은 품질의 소프트웨어를 개발하기 위해서는 시간이 많이 든다. 하지만 관리자는 그냥 빠르게 소프트웨어를 만드는 것이 효율적이라고 생각한다. 소프트웨어 개발에 시간을 투자하지 않는다는 것은 품질을 포기하겠다는 것과 같은 말이다.

낮은 품질의 제품을 빠르게 출시하는것은 당장 이득처럼 보이지만 장기적으로 생산성이 더 떨어지는 결과를 낳는다.

파키슨의 법칙

파키슨의 법칙이란 업무가 주어진 시간만큼 늘어지는 개념을 소개한 것이다. 파키슨의 법칙을 만든 파키슨은 관리에 대해 눈꼽만큼도 모르는 메디언이 공무원들의 무능함을 풍자하기 위해 만든 개념이다. 전혀 과학적 근거가 없는 개념이다.

팀원들은 바보가 아니다. 빈둥거리면서 일하기엔 인생이 짧다는걸 안다.

진정한 관리란

우수한 팀원들을 모으고, 팀원들이 쾌적하고 일하기 좋은 환경에서 일할수 있도록 만들어 주는 것이다.

사무실 환경

사람들은 조용한 환경에서 일할 때 생산성이 높아진다. 개방형 사무실은 생산성에 안 좋은 영향을 준다. 중요한건 사무실의 형태가 아닌 사무실의 기능이다. 개방형 사무실은 제조업체에서만 탁월하다. 머리를 쓰는 지적 노동자들에겐 적합하지 않다. 개발자들에겐 진짜 의미 있는 인원 2 - 3명과 모여서 일할수 있는 은밀한 공간이 필요하다.

몰입

개발자들에게는 몰입이라는 상태가 있다. 몰입하는 시간이 진짜 생산적인 일을 하는 시간이다. 너무 잦은 회의나 전화같은 방해는 몰입을 방해하고 다시 몰입하는데 최소 15분의 시간을 소비하게 한다.

환경지수

환경지수 = 방해받지 않은 시간 / 출석시간

우수한 인재를 확보하라

어떤일을 하든지 결과는 어떻게 하느냐보다 누가 하느냐에 좌우된다. 그럼에도 불구하고 현대 경영학은 우수한 인재를 고용하고 유지하는 일에 무심하다.

혼블로어 효과

성공하는 사람은 만들어지는 것이 아니라 타고난다. 프로젝트를 위한 팀원을 뽑을때 처음부터 적합한 사람을 뽑는것이 중요하다. 물론 사람은 바뀔수 있다. 하지만 같이 일하는 2 ~ 3년 동안 사람을 바뀌게 하는건 불가능에 가깝다. 그리고 사람을 바뀌게 하는건 관리자의 역할이 아니다. 바뀌는 주체인 팀원 스스로만이 할수 있는 일이다.

개성있는 팀원

관리자가 흔히 하는 실수는 획일화된 스타일에 사람들만 뽑는다는 것이다. 잘 생긴 후보가 수수한 후보보다 더 우수한 제품을 내놓으리라는 보장은 거의 없다. 자기와 생각이 다르다고 중요한 인물을 고용하지 못하는 실수를 하지 말자. 통일성을 강조하는 문화는 관리자가 불안하다는 증거다. 자신감 있는 관리자는 팀원들이 머리를 자르든 넥타이를 매든 신경쓰지 않는다.

중요한건 단지 자신의 팀원들의 성취이다.

업무착위 리더쉽

회사에서 권한을 부여해서 얻은 리더쉽은 진정한 리더쉽이 아니다. 위임된 권ㄹ위로 이뤄진 공식적인 바운더리 밖에서 일어난다.

진정한 리더는 감독이 아닌 촉매제 역할을 한다. 리더쉽은 그냥 생기지 않는다. 여유롭고 새로운 아이디어와 혁신이 생겨나는 곳에 리더쉽이 발생한다.

곡예사 고용하기

말로만 들어서는 지원자의 실력을 가늠할 수 없다. 거짓말과 허세가 높은 팀원은 좋은 직원이 아니다. 포트폴리오를 요구하라.

직무능력도 중요하지만 사회성이 높은 직원을 뽑아라.

개발문화

다양한 사람들로 구성된 팀을 이끌려면 명확한 규정이 필요하다. 자유로운 개성도 좋지만 최소한의 규정이 필요하다. 그것이 문화다. 직원들이 집중력을 효율적이게 관리하도록 하는 것이 문화다.

인적자본

소프트웨어 업계는 인적자본이 전부이다. 인력이 교체되는 비용은 생각보다 크다. 한 사람이 교체되어 원래 직원의 빈자리를 매우기 까지 6개월이라는 시간과 비용이 발생한다.

생산성이 높은 팀으로 양성하기

단결된 팀이란 서로 굉장히 잘 뭉쳐 전체가 부분의 합보다 큰 그룹이다. 팀이 단결되기 시작하면 프로젝트의 성공 가능성은 급격히 높아진다. 단결된 팀은 이직률이 낮다. 단결된 팀은 밥맛이고, 재수없고, 배타적이고 자기들끼리 논다. 하지만 어떤 팀보다 진짜 목표를 멋지게 달성한다.

팀 죽이기

좋은 팀을 만드는 방법따윈 없다. 일할 수 있는 좋은 환경을 만들어 주고 팀을 아끼다 보면, 운이 좋다면 좋은 팀이 만들어진다.

특정 목표를 달성하기 위한 규칙을 만들기 힘들다면 정 반대의 목표를 위한 규칙을 만들고 정 반대로 행동하는 기법을 사용하기도 한다. 도치라는 기법이다. 여기서는 좋은 팀을 만들기의 정반대되는 도치 목표이므로 "팀 죽이기"를 생각해 보자.

방어적인 관리
- 팀원들을 신뢰해야 한다. 신뢰받지 못하는 팀은 단결하는 팀이 될 가능성이 희박하다.
관료주의
- 쓸때없는 프로세스에 집착하는 문화는 좋은 팀이 만들어 지기 힘들다.
물리적인격리
- 서로 밀접하게 일할 동료들은 물리적인 자리도 밀접하게 앉아야 한다.
시간 파편화
- 한 인원이 여러팀에 속해있으면 안된다.
제품 품질 타협
- 품질을 타협하고 조잡한 기능을 만드는 동료들끼리는 서로 눈이 마주칠까 피한다. 공동의 성취감은 없다.
가짜일정
- 팀원들은 바보가 아니다. 팀원을 쥐어짜기 위한 가짜일정 정도는 누구나 알 수 있다.
초과근무
- 초과근무는 관리자로서 실력과 자질에 불명예다. 초과근부를 하는 이유는 일을 제시간에 끝내기 위해서가 아니라 일이 제시간에 끝나지 않았을 때 비난을 모면하기 위해서이다.

팀 형성을 위한 화학반응

1. 품질 숭배 문화

품질 숭배 문화는 팀이 뭉치는 핵이 된다.

2. 팀 효능감

좋은 팀을 만들기 위해서는 작은 종결을 만들고 작은 성취를 반복해서 하게 하는게 중요하다. 종결이 다가오면 팀은 들뜨며 전력질주한다.

3. 엘리트팀

팀원들이 자신들을 특별하다고 생각하게 하라. 어떤 면에서든지 고유성을 느끼는 팀은 단결된다.

4. 팀 유지하기

좋은 팀이 만들어 졌다면 깨지말라. 좋은 팀을 다시 만드는건 어렵다. 좋은 팀을 그대로 다른 프로젝트로 함께 옮기면 그들은 강력한 추진력으로 새로운 프로젝트를 시작하게 된다. 일이 재미있어지고 활력이 넘쳐진다.

비옥한 토양

비확정적 시스템

완벽한 프로세스를 만들려고 하지 말아라. 완벽한 메뉴얼은 자체 ㅈ교정 능력을 잃어버리게 한다. 팀원들은 무기력해지고 바보가 된다.

좋은 업무 프로세스란 “반복되는 작업을 수행하는 검증된 방법” 이다. 이미 은연중에 팀원들 사이에서 쓰이고 있는 방법을 공식화 하는 것이다. 이 이외에 다른 방법으로 정의되는 다 엉터리 메뉴얼이다.

위험관리

프로젝트에서 위험은 좋은 것이다. 그만큼 가치있는 프로젝트라는 뜻이기 때문이다. 위엄없는 프로젝트는 이미옛날에 다 해치웠다. 오늘날 가치있는 프로젝트는 위험으로 가득하다.

그럼에도 위험은 관리되어야 한다. 만약 실패나 실패위험이 다가왔을때의 대비책을 세워 놓으면 돈을 절약할 수 있다. 위험관리를 하지 않는 프로젝트는 도박일 뿐이다.

저렴한 프로젝트 포장하기

“이 프로젝트는 너무 중요해 1월 1일까지 반드시 끝내야 합니다” 라는 말은 사실 " 이 프로젝트는 너무 안 중요해 1월 1일 이후로는 더 이상 지원하지 못합니다" 라는 뜻이다.

변화를 일으키기

개선은 기존 상태를 더 좋은 새로운 상태로 변화시키는걸 의미한다. 변화에는 혼란이라는 중간상태가 존재한다. 사람들은 흔히 혼란 상태를 새로운 상태로 오해하고 개선을 포기한다. 하지만 혼란이 왔다는건 더 좋은 개선 상태로 임박했다는걸 의미한다.

실패해도 괜찮은 경우에 변화에 성공할 가능성이 높아진다.

조직적인 학습

조직의 학습은 중간 관리층에서 일어난다. 중간 관리자들이 고립되고 공주에 몰리고 두려움이 가득한 조직이라면, 조직 학습은 아예 가망이 없다.

공동체 만들기

공동체란 사회적 공간에서 유사한 정체성을 가진 사람들의 집단을 가리킨다. 좋은 관리자는 공동체를 만들고 관리한다. 공동체 관리란 정치를 의미한다.

좋은 공동체가 만들어지고 유대감이 깊어지면 사람들은 쉽게 떠나지 않는다. 따라서 인적 자본에 투입된 투자가 고스란히 유지된다. 공동체 만들기는 창조이며 예술이다.

여기서는 일이 재미있어야 한다

자유전자

최고관리자의 자질은 균형감과 성숙함을 적절히 보유한 영혼을 알아보고 자유롭게 풀어주는 능력에서 드러난다. 자유전자를 다루는 방식은 그저 방해만 안하면 된다. 그들 스스로 정한 방향은 위에서 지시하는 어떤 방향보다 더욱 진실하게 회사의 이익을 우선하기 때문이다.

홀거 단스케

조직이 위기에 빠지면 수호 거인이 나타난다. 조직이 바보짓을 해서 변화가 필요하다면 홀거를 깨우면 된다. 조직의 변화를 혼자 책임질 필요는 없다. 문제가 생기면 문제를 분명한 목소리로 내뱉으면 된다. 작은 목소리가 홀거 단스케를 깨우고 우리를 구해준다. 홀거는 여러분의 동료나 부하직원일 수 있다.